Page 101 - 6625

Перший стиль S1 характерний низькою зрілістю (не можуть і не хочуть
нести відповідальність) виконавців (Ml), керівник поєднує високий ступінь
орієнтованості на завдання й малий - на людські відносини. Цей стиль названо
“вказівки”. Підлеглі характеризуються тим, що не хочуть або не здатні
відповідати за конкретне завдання, тому їм потрібна чітка постановка завдань,
детальні інструкції щодо виконання завдань, жорсткий контроль, застосування
санкцій за невиконання завдань.
Другий стиль S2 – “продаж рішень” характеризується середнім
(ближчим до низького) рівнем зрілості (М2) (у цій ситуації підлеглі хочуть
прийняти відповідальність, але не можуть). Керівник одночасно у високій
ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. Керівник вибирає поведінку,
орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того,
що і як треба робити. У той же час керівник підтримує бажання й ентузіазм
підлеглих виконувати завдання під свою відповідальність.
Третій стиль S3 – участь підлеглих у прийняття рішень -
характеризується помірковано високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації
підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Керівник
поєднує низький ступінь орієнтованості на завдання й високий ступінь - на
людські відносини. Підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно
конкретних вказівок, однак вони не достатньо мотивовані (або не бажають бути
причетними) до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити
мотивацію й причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь
у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу й не нав’язуючи ніяких
вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє
їхній більшій участі й причетності.
Четвертий стиль S4 – делегування - характеризується високим ступенем
зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі й можуть, і хочуть нести відповідальність,
тому поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на
завдання й на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими
виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлять високий
ступінь своєї причетності до завдання. У результаті керівник дозволяє

підлеглим діяти самим: їм не потрібні вказівки, інструкції, контроль, тому що
вони здатні робити все це самостійно, проте підтримка керівника, насамперед
моральна, потрібна.
Теорія Херсі й Бланшара рекомендує адаптивний стиль керівництва,
проте як й інші моделі лідерства, вона не одержала загального визнання.
Критика підкреслювала відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості;
спрощений розподіл стилів на “вказівки”, “продаж рішень”, “брати участь” й
“делегування” і неясність у відношенні того, чи зможуть керівники на практиці
поводитися з таким ступенем адаптивності, як вимагає модель.
Проте детальніше трактування певних аспектів приведеної теорії
ситуаційного лідерства дозволяє в значній мірі окреслити питання

100