Page 71 - 6572

тиці; тут пропонується модель створення нових ринків і уникнення
пасток конкуренції.
Голубі океани (галузі економіки, які зараз не існують) – не ві-
домий ринковий простір, вільний від конкуренції. В голубих океа-

нах попит створюється, а не є предметом жорсткій боротьбі. Але
завдяки професорам Чана Кіма і Рене Моборна ми маємо систем-
ний погляд на переваги створення вільної ринкової ніші. А перевага

ця досить відчутна: з більш ніж сотні компаній, що досліджувалися,
тільки кожна сьома йшла по шляху створення голубого океану, але
при цьому сумарний прибуток цієї меншості в півтора рази пере-
вищив сумарний прибуток вибраних традиційних підходів до роз-

робки стратегії.
В чому секрет нового підходу? В його основу автори заклада-
ють «інноваційну цінність», яка має три складові: новизна, прак-

тичність, надлишки.
Інструментарієм розробки підходу є «стратегічна канва», яка
уявляє собою наглядне відображення випередження і відставання

конкурентів в розрізі факторів конкурентоздатності. Механізмом
реалізації підходу є групування стратегічних ініціатив типу: доба-
вити, вилучити, покращити, ослабити. Але до цих пір основний

наголос в стратегічному мисленні робиться на зв’язані з конкурен-
тною стратегією червоних океанів. В окремих випадках вибір тра-
диційно конкурентної стратегії є обґрунтованою. Пояснення такому
феномену є недосконалість ринку. До прикладу, чи станете ви тур-

буватися про інноваційні цінності, якщо ваше підприємство: а) мо-
нополіст, в) отримує підтримку держави, с) працює на стабільному
ринку (немає передумов зміни кон’юнктури в найближчій перспек-

тивне)? Швидше за все, ви не захочете інвестувати значні засоби в
удосконалені свого продукту або переглядати цінову політику в
сторону гуманності по відношенню до споживача. Можна навести
п’ять обмежень і п’ять передумов застосування стратегії голубого

океану, а в реальності може виявитися більше.

Обмеження застосування стратегії голубого океану

1. Глибина застосування стратегії голубого океану зворотно
пропорційна силі бренду компанії. Наприклад, побудуйте стратегіч-

ну канву для м’ясної і молочної продукції великих українських і
маловідомих регіональних постачальників. І ви побачите, що доля
м’яса в ковбасі у маловідомих виробників в рази вище, а молочну

71