Page 70 - 6572

отримання прибутку скорочуються, продукція перетворюється в
ширпотреб, а конкуренти «ріжуть один одному глотки», заливаючи
«океан червоною кров’ю». Голубі океани є незайминами ділянками
ринку, в них конкуренція нікому не загрожує, вони дають можли-

вість зростати і отримувати прибуток, але для освоєння потрібний
творчий підхід. Як правило, більшість голубих океанів виникає
всередині червоних океанів, що розширює межі галузі. Але частина

голубих океанів створюється за межами відомих границь.
Перше видання включає в себе дев’ять розділів, присвячених
основним поняттям, стратегіям створення голубого океану та її ре-
алізації. У виданні 2015 року книга збільшена за обсягом на трети-

ну, і в ній з’явилися два розділи, в яких включено рішення для уз-
годження роботи компанії, стратегічні рішення з оновлення голу-

бих океанів і способи уникнення пасток червоних океанів.
Автори пропонують п’ять основних ідей книг.
1. Не слід висувати конкуренцію на перший план — в основі
стратегії лягає орієнтування на клієнта і завданням стає підвищення

цінності товарів та послуг для покупців, але не орієнтування на су-
перників і реакція на їхні кроки; компанії, що йдуть у голубі океа-
ни, не думають про конкуренцію, а зосереджуються на новому.

2. Структура галузі не визначена раз і назавжди; але на неї
можна впливати — раніше при розробленнях стратегії вважали,
що структура будь-якої галузі незмінна, і тому під неї прилаштову-
валася стратегія; але такий підхід означає гру з нульовою схемою,

оскільки не можна вийти за межі ринку; стратегія голубого океану
базується на формуванні нової галузі та зміні дій і поглядів гравців.
3. Стратегічну креативність можна використовувати пос-

тійно — дослідження авторів показують, що немає нічого загадко-
вого в стратегічній креативності, і пропонують свої дії та підходи
для впорядкування створення голубих океанів.
4. Реалізування стратегії можна вмонтувати в процес її

створення — в більшості компаній створення і реалізування стра-
тегії прийнято ділити; автори говорять про необхідність їнього
об’єднання, оскільки це приводить до повільної невпевненої реалі-

зації та механічної підтримки всіх процесів.
5. Покрокова модель створення стратегії — автори розрізня-
ють планування та створення стратегії і говорять про те, що питан-

ня теорії побудови стратегії не використовуються в світовій прак-

70