Page 135 - 6414

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку
СГП підприємства;
• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і
темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Таблиця 6.6 – Стратегічне положення і стратегічні альтернативи СГП фірми
відповідно до матриці Бостонської консультативної групи

Темпи Відносна ринкова частка
росту
ринку Висока Низька
збуту
“ЗІРКИ” “ЗНАКИ ПИТАННЯ”
Ринкові лідери Перспективний ринок збуту
Перспективний ринок збуту Невеликі прибутки
Приносять прибутки Незначна ринкова частка
Високі Потребують значних інвестицій Потребують значних інвестицій

Стратегічні альтернативи: Стратегічні альтернативи:
Підтримання досягнутих позицій Стратегія розвитку, інтенсифікації
зусиль
Стратегія “збору урожаю”
Стратегія елімінації
Низькі “ДІЙНІ КОРОВИ” “СОБАКИ”
Високі прибутки Неперспективний ринок збуту
Невеликі потреби в інвестуванні Низькі прибутки
Ринок збуту зменшується Низька конкурентоспроможність

Стратегічні альтернативи: Стратегічні альтернативи:
Підтримання конкурентних переваг Елімінація
Стратегія “збору урожаю” Стратегія розвитку

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту
ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і
розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність
інвестицій тощо), залишаються поза увагою;
2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї
частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних
наслідків.
Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті
подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання
підприємства:
• щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія
"збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто

135