Page 203 - 6292

ухвалюються на основі обговорення, а не базуються на
авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які
приймаються до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не
влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не

заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні
інтегруючі чинники – місія і стратегія розвитку організації. По-
четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на

зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте,
правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не
установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками
обумовлюється не їх посадами, а характером вирішуваних

проблем. По-сьоме, існує постійна готовність до проведення в
організації прогресивних змін.
Даний тип структури передбачає істотні зміни стосунків

усередині організації: відпадає необхідність у функціональному
розподілі праці, підвищується відповідальність кожного
працівника за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління
вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все компанії
приймають заходи до розширення участі працівників у вирішенні

проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня
інформованості, зацікавленості і т. п.), ліквідовують
функціональну відособленість, розвивають інформаційні
технології, радикально проглядають характер взаємин з іншими

компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи
віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).
Необхідно відзначити, що органічний тип структури

управління знаходиться лише на початковій фазі свого розвитку, і
в чистому вигляді його використовують лише небагато
організацій. Але елементи цього підходу до структури управління
набули досить широкого поширення, особливо в тих компаніях,

які прагнуть пристосуватися до динамічно змінного середовища.
Найбільш значні відмінності між двома типами структур
управління показані в таблиці.

203