Page 133 - 6129
P. 133

автомобілів, офіційні дилери продають деякі моделі “Renault”. У більшості інших
          країн увага дилерів “Volvo” повністю зосереджена на великих моделях.
               Подвійна  стратегія  є  дуже  популярною  у  міжнародній  практиці,  а  в  багатьох
          випадках  вона  є  ще  й  успішною.  Така  стратегія  поєднує  прийнятний  рівень
          дисципліни і прагматичний підхід до індивідуальних ринків.
               Третя  стратегія,  адаптація  в  допустимих  межах,  найбільше  підходить  для
          товарних категорій із розвинутими місцевими традиціями. У чомусь вона схожа на
          подвійну стратегію, однак готовність до адаптації торгової марки в даному випадку
          є вищою.
               Для  того,  щоб  торгова  марка  мала  значення  для  місцевих  покупців,  товар
          повинен варіюватися від країни до країни. Одним з таких товарів є кава. Так, каву
          п'ють в усьому світі, але п'ють різну і по-різному. Відмінності в кавових перевагах
          спостерігаються не тільки між країнами, але й між окремими регіонами однієї і
          тієї ж країни. Крім того, це приклад товарної категорії, у якій люди пишаються
          своїми регіональними чи національними особливостями. Італійці віддають перевагу
          італійській  каві;  австрійці  вважають  кращою  свою,  австрійську;  скандинави
          впевнені, що краще за них каву не готує ніхто на світі і т.д. Більшість торгових
          марок кави орієнтовані саме на національний ринок. Винятком є хіба що розчинні
          сорти.  Хоча  такі  компанії  як  “Philip  Morris”  /  „Kraft-Jacobs-Suchard”  і
          представлені в більшості європейських країн такими марками, як “Jacobs”, “Jacque
          Vabre”  і  “Gevalia”,  але  з  погляду  споживачів  вони  все  одно  розглядаються  як
          місцеві.  На  таких  ринках  чи  не  єдиною  ефективною  стратегією  є  повна
          відповідність  сформованому  сприйняттю.  Навряд  чи  споживачам  більше
          сподобається торгова марка, якщо вони довідаються, що це тепер не їхній „рідний”
          бренд, а частина великої транснаціональної операції. Набагато продуктивніше буде
          адаптувати  стратегію  і  позиціонувати  торгову  марку  як  місцеву,  якою  її  і  бачать
          споживачі. Зазначені вище допустимі межі адаптації в такій ситуації можуть бути
          дуже великі; по суті, загальна частина стратегії обмежується обміном досвідом між
          представництвами  компанії  в  різних  країнах  (як  це  відбувається  у  “Philip
          Morris”/”Jacobs”)  або  ж  допустима  адаптація  може  бути  обмежена,  коли  торговій
          марці поступово, протягом багатьох років прищеплюється єдиний глобальний набір
          цінностей.
               Останньою альтернативою є опортуністська стратегія. На практиці вона часто
          приносить успіх. Для цього як мінімум необхідно, щоб менеджери усвідомлювали
          внутрішні якості товару і не суперечили їм у процесі локальної адаптації. У деякому
          значенні опортуністський підхід відповідає класичним маркетинговим канонам, які
          вимагають  повного  пристосування  до  ситуації  на  кожному  конкретному  ринку.
          Недоліками  при  цьому  є  відсутність  синергії  у  ноу-хау  брендингу  і  в  розробці  та
          виробництві  комунікації,  а  також  конфліктуючі  повідомлення  при  використанні
          міжнародних засобів масової інформації.
               Одним  із  прикладів  такої  стратегії  є  торгова  марка  “Findus”  в  Європі.  Під
          цією  маркою  випускаються  заморожені  продукти  харчування  компанії  “Nestlé”.
          Марка  представлена  майже  у  всіх  країнах,  крім  північноамериканського
          континенту.  У  Європі  єдиним  винятком  є  Італія  —  тут  “Findus”  контролює  і
          використовує  концерн  “Unilever”,  головний  конкурент  “Nestlé”.  Причина  такої

                                                           130
   128   129   130   131   132   133   134   135   136   137   138