Page 222 - 4934

раніше, Джонсон був абсолютно неповторний, тому що парламентарі, як правило,
володіють яскравою вираженою слуховою пам'яттю.
Всього лише сто років тому навіть в найбільш передових країнах мало хто

знав, яка рука у нього краще розвинена – права чи ліва. Шульг жорстко
перенавчали. Небагато з них навчилися добре володіти правою рукою. У найважчих

випадках вони взагалі не могли писати і страждали емоційними розладами, що
виражаються, наприклад в заїканні.
Але шульг не так вже й багато – приблизно один з десяти. Співвідношення ж

«читачів» і «слухачів» – приблизно 50 на 50. Так само, як з шульги неможливо
зробити повноцінного правшу, так і «слухача» не перетворити на повноцінного

«читача» – і навпаки.
Якщо людина, не володіючи зоровою пам'яттю, намагається запам'ятовувати,
читаючи, її спіткає доля Ліндона Джонсона, «читача», що вважав себе «слухачем», –

доля Дуайта Ейзенхауера. Іншими словами, спроба змінити власну природу свідомо
приречена на провал.

4. Як я навчаюся?
Друга важлива річ, яку треба знати про свій стиль роботи, стосується стилю

навчання. Тут справа ще серйозніша, ніж із зоровою і слуховою пам'яттю. Бо
повсюдно в організацію шкільного процесу закладено уявлення про те, що існує

тільки один правильний спосіб навчання, однаковий для всіх і кожного.
Альфред Слоун – людина, яка перетворила General Motors на найбільше, а через

60 років і найбільш процвітаюче в світі виробниче об'єднання, – управляв
компанією в основному за допомогою коротких та емоційних зборів. Після
закінчення зборів Слоун йшов до свого кабінету і протягом декількох годин писав

кому-небудь з учасників зборів лист, в якому висловлював ключові питання та
проблеми, що обговорювалися на зборах, аналізував вироблені рішення і відзначав

теми, яких торкнулися, але які не були повністю розкриті. Говорять, що листи
такого роду Слоун супроводжував запискою приблизно такого змісту: «Якщо після

зборів я відразу ж не сяду за стіл і не обдумаю все, про що ми говорили на зборах, і
не запишу своїх думок із цього приводу, то геть забуду все вже наступного дня. Ось
чому я пишу Вам цього листа».

Один виконавчий директор в 50-60-і роки перетворив невеликий і досить
слабкий сімейний бізнес на найбільшу в своїй галузі компанію. Він мав звичку

приблизно раз на тиждень збирати всіх керівників вищої ланки в своєму кабінеті,
розсаджувати їх півколом довкола столу і розмовляти впродовж двох-трьох годин.
Втім, бесідою назвати це було складно: він рідко цікавився думкою запрошених і

220