Page 177 - 4934

Тоді банк вирішив удосконалити надання стандартних послуг, які не
вимагають ні високого рівня підготовки, ні великої кількості часу. Для цього
провели спеціальну роботу з касирами, а нові фінансові послуги передали

спеціальній групі службовців. Їм виділили окремі столи, поряд з якими були
встановлені інформаційні щити, що рекламують ці нові послуги. Після цього

показники знову різко пішли вгору, причому як в традиційному наборі послуг, так і
в новому вигляді. Але через те, що не було проведено попереднього випробування –
не було пілотного проекту, в ході якого нововведення були б випробувані на

одному-двох філіях, – банк втратив майже два роки і солідну суму грошей.
Безперервні поліпшення в будь-якій сфері кінець-кінцем перетворять всю

систему роботи, вони викликають появу нових товарів, нових послуг, нових
процесів і нового вигляду бізнесу. Кінець-кінцем, безперервне вдосконалення
викликає фундаментальні зміни.

Наступний принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба
використовувати.

Минуло всього лише 70 або 80 років з тих пір, як був винайдений
«щомісячний звіт». З часом він увійшов до ділової практики комерційних
організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій

сторінці цього звіту вказані галузі, в яких показники опинилися нижче
запланованих, або галузі, в яких витрати перевищили закладені до бюджету.

Головна тема щомісячного звіту – проблеми. На щомісячних нарадах, які теж стали
стандартною практикою майже у всіх організаціях, обговорюється саме цей звіт про

проблеми і нічого більшого.
Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вживання
термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації необхідно

зосередити увагу на можливостях. Організація просто зобов'язана посадити
проблеми на строгу дієту і розпочати відгодовувати можливості.

Для цього потрібна невелика, але надзвичайно важлива процедурна зміна у
вигляді додавання до щомісячного звіту ще однієї «першої сторінки». На новій

«першій сторінці» слід представляти результати, які виявилися кращими, ніж
заплановані, в якому вигляді це поліпшення не виражалося б – в показниках обсягів
продажів, доходів, прибутку чи кількості. Цій «сторінці можливостей» необхідно

приділяти не менше часу, ніж зазвичай приділяється «сторінці проблем». Деякі
організації, які свідомо прагнуть стати лідерами змін і вже досягли успіху у

відповідній зміні своєї структури, виділяють «сторінці можливостей» всю першу
половину дня або навіть цілий день, зате наступний ранок (або день) цілком
присвячується проблемам.

175