Page 172 - 4934

вже про процвітання, в той період бурхливих змін, структурних змін та економічної,
соціальної, політичної і технологічної трансформації, на порозі яких ми сьогодні
стоїмо.

ІІІ. Лідер змін

Вступ. Некеровані зміни.
1. Основні принципи політики змін.

2. Вікна можливостей.
3. Чого слід уникати.

4. Пілотний проект.
5. Два бюджети лідера змін.
6. Зміни і стабільність.

7. Будівництво майбутнього.

Вступ. Некеровані зміни
Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати.
Давно вже нічого не чутно про «подолання супротиву змінам», адже всього

лише декілька десятиліть тому це була одна з найпопулярніших тем; їй
присвячувалися книги і семінари з менеджменту. Сьогодні всі змирилися з

«неминучістю змін». Це наводить на думку про те, що зміни перейшли в ту ж
категорію, що смерть і податки: краще зустрітися з ними пізніше, а ще краще – не

зустрічатися ніколи.
Але для періоду потрясінь, який ми зараз переживаємо, зміни – це норма.
Безумовно, зміни пов'язані з втратами і ризиком і до того ж вимагають величезної

праці. Але якщо організація, неважливо яка, не ставить собі за мету сміливо йти
назустріч змінам і швидко змінюватися разом з навколишнім світом, вона приречена

на виживання. У періоди докорінних структурних перетворень виживають тільки
лідери змін – ті, хто чітко вловлює тенденції змін і миттєво пристосовується до них,

використовуючи собі на благо можливості, що відкриваються.
Тому центральне завдання менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб
перетворити на лідерів змін якомога більше організацій. Лідер змін розглядає кожну

зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для
себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і

внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібне наступне.

170