Page 182 - 4934

Другий бюджет лідера змін (окрім кошторису поточних витрат) – це
спеціальний бюджет витрат майбутнього (перспективного) розвитку. Цей бюджет
залишається стабільним і в добрі, і в погані часи. Його величина рідко перевищує 10

– 12% загальних витрат організації, і цей показник однаковий і для комерційної, і
для некомерційної сфер.

Спеціальний бюджет призначений для досягнення віддалених цілей і рідко дає
позитивний результат, якщо не підтримується на певному незмінному рівні
впродовж тривалого часу. Це стосується розробки нових товарів, послуг і

технологій; розвитку ринків, споживачів і каналів розповсюдження, а крім того,
підготовки і навчання кадрів.

Цей вид бюджету повинен складатися як відповідь на запитання: «Які
максимальні витрати дозволять досягти оптимального результату?» Стабільний
рівень витрат по даному напряму повинен підтримуватися завжди, і в хороші часи, і

в погані, – за винятком випадків, коли справи йдуть так погано, що підтримка витрат
на колишньому рівні загрожує самому існуванню підприємства.

Але бюджет майбутнього розвитку повинен включати і витрати на
використання успіху. Найбільшого поширення набула практика, коли витрати на
успішне починання, особливо у важкі часи, знижують, щоб підтримувати колишній

рівень оперативних витрат, у тому числі витрати на підтримку «вчорашнього дня».
Виправдання цьому завжди звучить однаково: «Цей товар, послуга або технологія в

будь-якому разі вигідні, бо в них більше не треба вкладати кошти». Але це
помилковий аргумент. Лідер змін повинен спиратися на інший принцип: «Це

успішне починання, тому його треба підтримувати, наскільки це в наших силах». І
це правильно: успішне починання обов'язково слід підтримувати, особливо у тяжкі
часи, коли через посилену конкуренцію шанси на появу нових можливостей

зменшуються.
Управління зазвичай здійснюється на підставі отримуваних звітів. Саме тому

для лідера змін дуже важливо отримувати звіти, зосереджені на тих сторонах
виробництва, де справи йдуть краще, ніж очікувалося, на прикладах несподіваного

успіху, – іншими словами, там, де є потенційні можливості. Саме тому для лідера
змін так важливо мати бюджет, що знаменує собою прихильність до ідеї створення
майбутніх і випереджаючих змін.

6. Зміни і стабільність.

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої
діяльності. Тому всім існуючим організаціям для того, щоб сприймати зміни,
доведеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як

180