Page 154 - 4934

дизайну, а також контролювати ціну на всіх етапах економічного ланцюжка. Але
замість того, щоб купувати ці компанії, Sears купувала невеликі пакети їх акцій –
інвестиції скоріше символічні, ніж реальні; всі стосунки між Sears і компаніями-

постачальниками будувалися на контрактній основі.
Третій творець кейрецу – той, що, мабуть, досягнув на сьогодні найбільш

вражаючих успіхів (перевершивши тут і японців), – це компанія Marks & Spencer в
Англії. На початку 30-х років компанія впровадила майже всіх своїх постачальників
у власну систему менеджменту, причому виключно на контрактній основі, а не

шляхом продажу акцій компанії або надання контролю над власністю.
У 60-х роках японці скопіювали – цілком усвідомлено – саме модель компанії

Marks & Spencer.
Власне кажучи, частка навіть найбільш інтегрованого підприємства в
загальних витратах і загальному результаті всього економічного процесу дуже

невелика. Якщо General Motors в найбільш вдалий період своєї діяльності проводила
70% комплектуючих автомобіля, то отримувала вона тільки 15% тієї суми, яку

платив за новий автомобіль кінцевий споживач. 50% суми, отриманою від покупця,
припадало на канали поширення, іншими словами, на витрати, які понесла General
Motors після того, як готовий автомобіль покидав складальний цех заводу. Ще 10 –

15% отриманої від споживача суми вирушало на сплату різних податків. А з тих
35%, що залишилися, приблизно половина – 17% – витрачалася на оплату товарів,

проведених незалежними постачальниками. Та все ж жодному виробничому
підприємству ніколи не вдавалося отримати більшої частини сукупного

економічного прибутку, ніж отримувала General Motors в період свого процвітання в
50-60-і роки. Частка типового виробничого підприємства у витратах і доходах
економічного процесу (іншими словами, того, що зрештою платить покупець) рідко

перевищує настільки незначну суму, як 10% від вартості товару. Якщо сфера
діяльності менеджменту обмежена юридично, то це все, на що виробник може

розраховувати.
У кожному окремому випадку, починаючи з General Motors, система кейрецу

(об'єднання в одну систему менеджменту підприємств, які пов'язані економічно, а не
юридично) дає цінову перевагу в розмірі як мінімум 25%, а частіше – 30%.
Викристання цієї системи забезпечує підприємству панування в галузі і на ринку.

Та все ж кейрецу не ідеальний варіант, тому що в основі цієї системи лежить
підпорядкування. Кейрецу будується не на партнерстві рівних, а на залежності

постачальників від центру.
Проте все частіше економічний ланцюжок об'єднує справжніх партнерів,
тобто установи, які не підпорядковані один одному і по-справжньому незалежні. В

152