Page 185 - 4598

«Еппл», проте компанія «ІБМ» із самого початку разом зі своїм
комп’ютером пропонує споживачу програмне забезпечення. Компанія
«Еппл» дотримується традиційної системи розподілу комп’ютерів
через спеціалізовані магазини. «ІБМ» — створила розгалужену

мережу розподільчих каналів, при цьому вона не відмовилась і від
спеціалізованих магазинів, великих підприємств роздрібної торгівлі
типу «Сuрс», «Робак» і т. ін. Такий підхід до збуту продукції

полегшує придбання комп’ютерів і користування ними. Ось такі
скоріше організаційні, ніж технічні заходи є тими нововведеннями,
які дають змогу компанії «ІБМ» бути лідером на ринку персональних
комп’ютерів. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації саме

починається з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія
орієнтується на ринок і керується ринковими законами. Стратегія
імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають

успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи
послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже
існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також

не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути
неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з
точки зору ринкових відносин.

Захисну стратегію використовують у формі короткострокових
тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих
умов на ринку шляхом перебудови виробництва на випуск
модернізованої продукції.

Стратегію очікування здійснюють в умовах невизначеності
ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну
позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує

виробництво і збут нового продукту.
На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить собі за
мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу
фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу,

визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу
зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь «дозріє»,
проясняться її перспективи і чинники успіху для очікуваної фірми,

тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує
ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або
купує його. «Дженерал-електрик» тільки за 1981—1982 рр. скупила

118 малих новаторських фірм, витративши на це 1 млрд. дол. За

185