Page 144 - 4598

2. Паралельна організація робіт. За такої організації
інноваційного процесу початок роботи не потребує завершення
попереднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а
допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінка

кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно
цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порівняно з
послідовною, паралельна організація робіт дає змогу скоротити

тривалість інноваційного процесу, але збільшує фінансовий ризик, бо
рішення приймається вже після початку наступного виду роботи.
У сучасних умовах конкурентної боротьби за ринки збуту
недоліки паралельного і послідовного методів організації

інноваційного процесу іноді перевищують їхні переваги. Проте фірма
не отримує переваг від нововведення, якщо воно надійде на ринок
пізніше нововведення свого конкурента.

3. Інтегральна організація робіт. Дає змогу поєднувати в часі
виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов’язаного зі
створенням інновації. Для цього формується змішана бригада, до

складу якої включають усіх необхідних фахівців, що дає можливість
одночасно вирішувати всі питання розробки, синхронізувати дії з
організації виробництва та післяпродажного обслуговування нового

виробу.
Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт,
які виконуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється в
комплексний процес з одним керівником.

До переваг інтегральної організації належать:
 скорочення термінів розробки;
 оперативне реагування на зміни, що відбуваються в

середовищі;
 активне співробітництво та творча атмосфера між усіма
учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей.
На рис. 4.7 показані особливості трьох типів організації

інноваційного процесу.
Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та
самостійності підрозділів, що забезпечує їх високу маневреність,

оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з
організації інноваційного процесу.

144