Page 140 - 4598

Існують два види матричної структури: проектно-матрична і
функціонально-матрична.
В організації з проектно-матричною структурою співробітники
функціональних підрозділів безпосередньо підпорядковуються

керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник
розподіляє завдання всім виконавцям, координує і контролює їх
діяльність, тобто єдиноначально здійснює загальне керівництво

роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу
подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє
спеціалістів за напрямами роботи тощо.
Проектно-матрична структура використовується тоді, коли

організація виконує обмежену кількість складних і різних проектів,
що відрізняються один від одного. Найбільш широко проектно-
матрична структура використовується на підприємствах

аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловості.
Уже в середині 80-х років матричні форми управління НДДКР були
впроваджені в таких фірмах, як «ІБМ», «Дженерал електрик»,

«Америкен ціанамід», «Тексас інструментс», «ЗМ», «Монсанто
кемікл» та ін.
При функціонально-матричній структурі спеціалісти, які

виконують роботи за темою, повністю не підпорядковуються
керівнику проекту, а працюють у межах подвійного підпорядкування.
Керівник проекту виконує обов’язки кваліфікованого керівника
творчим напрямом виконання теми (проекту), а організацію втілення

рішень забезпечують керівники функціональних відділів згідно з
діючими вимогами підпорядкування. Така структура
використовується у разі, коли виконується мало складних програм і

багато потокових.
Отже, матрична форма організаційної структури найбільше
придатна для розробки специфічних інноваційних проблем, вона
допускає одночасне проведення робіт різного виду на різних етапах

розробок, а також здатна пристосовуватись до зміни умов в
організації (фірмі).
Організаційні структури НДДКР не є постійними. Існує ціла

низка об’єктивних обставин, які змушують переглядати структуру,
приводити її до відповідності новим завданням та змінам
господарюючого суб’єкта. До основних чинників, які стимулюють

зміни організаційних структур, належать:

140