Page 39 - 4329

елементів повноваженнями і функціями, що суперечать цілям і завданням всієї
організації. При цьому слід мати на увазі, що дуже часто одна і та ж управлінська мета
або завдання може бути сформульована конструктивним і деструктивним чином.
Розглянемо це на простому прикладі.
Допустимо, що на одній з виробничих ділянок підприємства останнім часом
різко зросла частка браку в загальному об'ємі продукції, що випускалася. Керівникові
підприємства необхідно виправити положення, сформулювавши певну мету (вказівка)
для начальника названої ділянки.
Як вже наголошувалося вище, така мета може бути сформульована у двох
варіантах: конструктивному і деструктивному. Розглянемо спочатку другий варіант,
при якому мета матиме приблизно такий зміст: прийняти заходи до зниження рівня
браку (тобто позбавитися від браку).
Чому даний варіант формулювання мети є деструктивним? Та тому, що вимагає
від керівника підрозділу усунення невіддільного елементу підлеглого йому підрозділу.
Адже загальновідомо, що брак є невід'ємною частиною будь-якого виробництва
Крім того, усунути брак можна абсолютно різними способами. З одного боку,
можна удосконалити технологію виробництва або підвищити рівень кваліфікації
працівників, а з іншої – можна просто відмовитися від випуску продукції. І у тому, і в
іншому випадку мета буде досягнута.
Зрозуміло, в приведеному прикладі поставлена мета елементарна і будь-який
середньостатистичний працівник самостійно зможе скоректувати її в своїй свідомості і
зробити адекватні дії. Проте у випадках, коли йдеться про здійснення складних
глобальних програм, таких як освоєння нових ринків, розробка принципово нових
видів продукції і т. п., підлеглі не завжди зможуть правильно зрозуміти сенс вимог
керівника.
Наприклад, якщо при освоєнні нового ринку збуту керівник організації
поставить перед своїми підлеглими завдання мінімізувати негативну дію конкуруючих
фірм, то з чисто психологічної точки зору основна частка зусиль виконавців буде
направлена не на підвищення конкурентоспроможності компанії, а на вивчення
діяльності фірм-конкурентів і розробку способів нанесення їм шкоди. Очевидно, що
такі дії організації на новому ринку рано чи пізно неминуче викличуть аналогічну у
відповідь реакцію.
Таким чином, ставлячи перед підлеглими деструктивні цілі, керівник наперед
закладає в програму їх дій потенційну можливість спричинення шкоди організації. І
чим більше ставиться деструктивних цілей перед працівниками, тим частіше потрібне
регулююче втручання керівника в процес виконання виробничих завдань.
Все вищевикладене свідчить про те, що будь-який керівник в процесі своєї
діяльності повинен уникати постановки підлеглими деструктивних цілей, віддаючи
явну перевагу конструктивним.
У нашому першому прикладі конструктивне формулювання мети може звучати
таким чином: "підвищити рівень якості продукції, що випускається". Така мета також
може бути досягнута різними способами, проте всі вони неминуче будуть направлені
на вдосконалення діяльності організації і її окремих елементів, а не на їх руйнування,
як в першому випадку.
Тепер можна сказати декілька слів і про систему свідомого, цілеспрямованого
регулювання діяльності організації. Якщо ефективність системи саморегулювання
визначається якістю формулювання мети, то для нормального функціонування системи
свідомого цілеспрямованого регулювання необхідна наявність добре налагодженого
зворотного зв'язку. Завдяки наявності зворотного зв'язку суб'єкт управління може
завжди мати в своєму розпорядженні повну і достовірну інформацію про хід виконання
його вказівок і своєчасно вносити необхідні корективи, як у процес функціонування,
так і в зміст виробничих завдань.

39