Page 31 - 6673

Офіс зменшив прибутки з вищих за середній чистий дохід на партнера (ЧДП) до нижчих за
середній ЧДП. Від Брайана, як нового КПО, національний головний офіс чекав зміни цієї ситуації.
(Насправді ж національний центр вважав, що у офісі надто багато партнерів).
Розвиток запропонованих змін. Брайан сформував керівний комітет, який мав допомагати йому у
розробці протидій несприятливим умовам. Він обрав директора з людських ресурсів (МВА-might be
anything) та ГП відділу менеджмент-консалтингу додатковими членами керівного комітету. Жоден з
них не був бухгалтером. Комітет швидко реалізував ідеї Брайана у п’ятимодульній структурі
управління клієнтськими послугами. Незважаючи на той факт, що створення посади голови модуля у
відділі обліку і аудиту вело до нового рівня у ієрархії фірми, загалом відчувалося, що ця структура,
на відміну від попередньої, зможе підвищити орієнтацію фірми на ринок, та що модульна система
дозволить:
• утримати існуючих клієнтів, пропонуючи послуги на якісно новому рівні;
• задовольнити зростаючі потреби клієнтів;
• підвищити здатність фірми до перехресного продажу;
• вселяти почуття спільної мети.
СПРАВДІ, ЄДИНОЮ МЕТОЮ НОВОЇ СТРУКТУРИ БУЛО ВДОСКОНАЛЕННЯ
ЗДАТНОСТІ ФІРМИ ПРИСЛУХАТИСЯ ДО КЛІЄНТІВ, ПРАГНУЧИ ВПЕВНИТИСЬ, ЩО
ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ СПРЯМОВАНА НА ПОТРЕБИ КЛІЄНТІВ, А НЕ НА БАЖАННЯ
ФІРМИ (ЧИ ПАРТНЕРІВ). ОКРІМ ТОГО БРАЙАН БАЧИВ, ЩО ФІРМА ПОТЕРПАЄ ВІД
ТОГО, ЩО НАДТО БАГАТО ЛЮДЕЙ ЗАЙМАЛИСЯ ВЛАСНИМИ СПРАВАМИ, І
ПОКЛАДАВ НАДТО ВИПРАВИТИ СТАНОВИЩЕ З ДОПОМОГОЮ СВОЇХ НОВАЦІЙ.
Процес запровадження змін. Брайан узгодив свій план із керівним комітетом та розпочав його
впровадження.
Після цього були проведені позаштатні збори усіх партнерів. Брайан окреслив мету та
необхідність змін та пояснив, яким чином це приведе до поліпшення надання послуг. Він наголосив:
«Безперечним є той факт, що якщо прагнеш мати сучасних і мотивованих працівників, необхідне
порозуміння в межах групи; модулі дозволять це зробити». Результатом зустрічі стало також
внесення дрібних змін до початкового проекту.
Брайан вирішив створити три модулі у відділі обліку і аудиту; відштовхуючись від того, що було 15
партнерів, групування по п’ять на модуль здавалося виваженою думкою. Це відповідало й розмірам
організаційної структури податкового відділу та відділу консультативного менеджменту. Брайан
також обрав серед партнерів голів модулів, які, на його думку, найбільше підходили на цю посаду:
головою модуля 1 став колишній ГП сфери клієнтських послуг у обліку і аудиті та партнер,
відповідальний за послуги з забезпечення людськими ресурсами; голова модуля 2 раніше був
партнером, відповідальним за маркетинг, а голова модуля 3 — партнером, в обов’язки якого входила
адміністрація; три колишні партнери продовжували нести відповідальність за свої попередні сфери
послуг. Жодних змін не відбулося щодо посад ГП оподаткування та ГП консультативного
менеджменту.
Брайан охарактеризував посади керівників модулів як «владні». Новий управлінський комітет мав
складатися з нього самого, п’ятьох голів модулів і директора з людських ресурсів. Раніше виключно
партнери мали право бути членами управлінського комітету, а їхнє призначення на визначений
термін забезпечувало високий рівень ротації партнерів через управлінський комітет. Брайан дав
зрозуміти, що надалі не збирається нести відповідальність перед клієнтами, а буде приділяти більше
часу стратегічному плануванню та зовнішнім відносинам.
На зборах прийняли рішення про однаковість модулів, відсутність різниці у їх статусах. При
розподілі партнерів за модулями перш за все використали деякі зовнішні критерії, зокрема: сферу
діяльності (наприклад, страхування, будівництво тощо); та розмір клієнтської організації — велика
чи мала.
Однак ці параметри виявились непридатними, бо не дозволяли створити однорідні модулі. Саме
тому колишні особисті стосунки між головами модулів та іншими партнерами були обрані як
найкращий критерій, що дозволяв сформувати приблизно рівноправні модулі.
Згодом була проведена зустріч усіх менеджерів і партнерів фірми, на якій роз’яснювалась
модульна структура. Думки та точки зору менеджерів не враховувались. Розподіл партнерів за
модулями проводився, з одного боку, з метою продовжити характер попередньої роботи, а з іншого

31