Page 32 - 6673

— підтримувати існуючі стосунки «партнер/менеджер». Результат був недосконалий, бо чимало
менеджерів працювали у більш ніж одному модулі.
Після цих двох зустрічей окремим головам та членам модулів було наказано довести до кінця
запровадження змін у щоденній роботі. Одна частина цього процесу передбачала проведення
головами кожного з модулів окремої зустрічі для пояснення змін усім членам модуля, крім
менеджерів. Нова модульна структура зробила необхідним фізичне пересування по офісу для
багатьох працівників усіх рівнів. Це було потрібно для забезпечення знаходження робітників усіх
модулів на території одного головного офісу.
Проводилися регулярні модульні зустрічі з метою розвинути спільне спрямування в межах кожної
одиниці. Раз на два тижні проводились зустрічі партнерів і менеджерів. Двічі в межах модулів обліку
і аудиту запрошувалися усі партнери і менеджери, у третьому випадку чергувалися зустрічі
виключно партнерів та виключно менеджерів. Предмети обговорення були схожі по всіх модулях;
вони були пов’язані з базовими функціями методів аудиторської діяльності, наприклад персонал,
маркетинг, особистий розвиток, комп’ютери, збори та рахунки за послуги.
Питання розподілу персоналу, нижчого рангом за менеджерів, у конкретні модулі обліку і аудиту
залишалося невирішеним. На формальному, поверховому рівні весь персонал був розподілений по
модулях, хоча не всі про це знали. На практичному та операційному рівні персонал працював у всіх
трьох модулях. Працівники не надто турбувалися про ці домовленості, отже результатом було
незначне або повністю відсутнє прикріплення до модулів.
Деякі результати. Протягом належного періоду проводилось опитування всіх партнерів і
менеджерів з метою визначити, що, на їхню думку, було причиною реорганізації та як це вплинуло на
їх роботу. У табл. 2 і табл. 3 наведені варіанти відповідей.
Таблиця 2
Результати опитування персоналу щодо причини реорганізації

Партнери Менеджери
Варіанти відповідей
(погодились, %) (погодились, %)
Надто багато партнерів 73 70
Підсилена взаємодія: партнери і менеджери 55 70
Економічний застій 45 0
Інтегровані послуги клієнтам 36 0
Підготовка сучасних спеціалістів 27 0
Взаємодія між різними послугами 27 17
Нестача досвіду КПО 18 17

Таблиця 3
Визначення ефекту реорганізації персоналом компанії
Партнери Менеджери
Варіанти відповідей
(«ніякого ефекту», %)
Зміни у розвитку кар’єри 91 87
Зміни у структурі розподілу праці 73 39
Зміна характеру виконання робіт 73 70
Зміни у розподілі обов’язків 55 13
Зміни в оцінці праці 45 52

1. Взаємодія. Однією з причин переходу до модулів було прагнення Брайана підвищити
взаємодію, особливо між людьми на різних рівнях організації фірми. Партнери і менеджери
безперечно розуміли краще один одного за умов модульної, ніж попередньої системи. Однак методи
взаємодії були обмежені для робітників рамками їх одного модуля. Менеджери менше спілкувалися
з менеджерами інших модулів і також було значно менше, ніж раніше, взаємодії з персоналом.
2. Розподіл праці та її показники. На запитання до керівників: «Чи вплинули зміни на
ефективність праці персоналу?» прихованою відповіддю було «ні». Водночас було декілька спроб
передати менеджерам обов’язки партнерів по зборах і рахунках за послуги та розвиток персоналу.

32