Page 30 - 6673

комп’ютеризовані бухгалтерські системи, підготовку прогнозів готівкових потоків і прибутків,
підготовку презентацій банкам у зв’язку з банківським фінансуванням та оцінку безпеки ділових
операцій.
Запропонована реструктуризація означала, що 15 партнерів, 11 менеджерів та 69 бухгалтерів
відділу обліку і аудиту будуть реорганізовані у три модулі. Кожен модуль складатиметься з 5
партнерів, 3—4 менеджерів та 21—24 обліковців та студентів-практикантів. Очолювати модуль буде
призначений голова модуля (ГМ).
Другою складовою реструктуризації був поділ управлінського комітету на два нових: новий
управлінський комітет, відповідальний за клієнтські послуги, і адміністративний комітет,
відповідальний за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Брайан стверджував, що
такий поділ краще відображатиме різницю між цими широкими сферами діяльності.
Новий управлінський комітет складався з КПО і п’ятьох голів модулей, а саме: голови трьох
модулів відділу обліку і аудиту та голови модулів оподаткування і консультативного менеджменту.
Також до управлінського комітету Брайан включив директора з людських ресурсів — єдиний член
комітету, що не був партнером та об’єднував КПО та трьох партнерів, відповідальних за різні
напрямки матеріально-технічної підтримки офісу: адміністрація, людські ресурси та маркетинг (рис.
4).
Мотивація змін. З точки зору Брайана реорганізація мала на меті зробити офіс більш ринково
орієнтованим за допомогою підсиленої взаємодії між партнерами, менеджерами та персоналом в
межах менших модулів. Він очікував, що голови модулів зможуть ефективніше координувати
діяльність невеликих груп, якщо він надасть їм можливість продемонструвати прихильність до
ринку. Це було радикальною зміною у стратегії. Історично склалося, що фірма та місцевий офіс
підкреслювали автономність партнера, намагаючись підкріпити його репутацію за допомогою
технічної досконалості в обліку і аудиті.
Поспішати з реорганізацією фірми Брайана спонукали складні обставини:
Умови, пов’язані з ринком послуг фірми та економічним кліматом взагалі, погіршувались.
Місцеві та національні економіки перебували на стадії застою. Ринок обліку і аудиту звужувався та
ставав більш конкурентним. Ситуація ускладнювалась тим фактом, що клієнти стали чутливішими
до цін і цікавились вартістю перевірки. Деякі клієнти запитували мінімальний обсяг послуг з метою
дозволити аудиторам прокоментувати свої фінансові звіти. Наприклад, власники дочірніх компаній
відповідно до закону мали право вимагати обмеженої аудиторської перевірки.
Брайан Конан

УПРАВЛІНСЬКИЙ АДМІНІСТРАТИВНИЙ
КОМІТЕТ КОМІТЕТ

ГОЛОВА МОДУЛЮ ТА ПАРТНЕРИ, ВІДПОВІДАЛЬНІ
ДИРЕКТОР ЛЮДСЬКИХ ЗА МАТЕРІАЛЬНО-ТЕХНІЧНУ
РЕСУВСІВ: ПІДТРИМКУ ОФІСУ
Модуль 1 Облік та аудит адміністрація
Модуль 2 Облік та аудит людські ресурси
Модуль 3 Облік та аудит маркетинг
Модуль оподаткування
Модуль менеджмент-
консалтингу
Директор людських ресурсів

ПАРТНЕРИ

Рис. 4. Організаційна структура після реструктуризації

Після того як керівний партнер національного центру оприлюднив звіт про нові цілі фірми, що
зобов’язували всі місцеві офіси керуватись у своїй діяльності потребами ринку, Брайан визначив
необхідність ринкової орієнтації для всього персоналу. Він відчував, що порівняно із попередньою
слабкою організацією відділу обліку і аудиту три нових голови з їхніми маленькими групами
зможуть краще забезпечити цю орієнтацію.

30