Page 122 - 6414

одним за такими критеріями, як темп зростання продажів, відносна
конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість
галузі й ін.
При цьому, на думку О. Тищенка й О. Головко [3], реалізуються
принципи сегментації ринку (виділення значущих критеріїв на основі аналізу
зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження
(попарного зіставлення критеріїв). У моделях різних консалтингових фірм
використовуються різні набори змінних на основі двовимірних матриць, у яких
по одній осі фіксують значення внутрішніх факторів, а по іншій – зовнішніх.
Для реалізації матричного підходу необхідна наступна підготовча робота:
1) визначити перелік об'єктів, щодо яких розглядається первинний,
вторинний і третинний впливи факторів;
2) визначити перелік факторів, які мають значний вплив на
конкурентоспроможність.

При аналізі підприємств-конкурентів застосовується досить багато
матриць тієї або іншої спрямованості. Існує необхідність систематизації цих
матриць, а також поетапного впровадження матричного підходу на всіх етапах
функціонування підприємства. Автором пропонується така класифікація
матриць:
1. Залежно від рівня стратегічного планування.
У стратегічному плануванні можна виділити рівень корпорації, бізнес-
рівень, функціональний рівень. Матриці стратегічного планування на рівні
корпорації аналізують вхідний в корпорацію бізнес, тобто допомагають
здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації в корпорації в цілому.
Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнесу-одиниці
й відносяться найчастіше до одного товару, аналізують властивості цього
товару, ситуацію на ринку даного товару й т. ін. Матриці функціонального
рівня досліджують фактори, що впливають на функціональні сфери
підприємства, з яких найбільш важливими є маркетинг, управління персоналом.
2. Залежно від кількості досліджуваних осередків. Чим більше осередків
містить матриця, тим вона складніше й більше інформативна. У цьому випадку
можливий розподіл матриць на чотири групи. До першої групи відносяться
матриці, що складаються із чотирьох осередків. У другій групі перебувають
матриці, що складаються з дев'яти осередків, у третій – із дванадцяти, у
четвертій – із шістнадцяти, у п'ятій – більше шістнадцяти осередків (рис. 6.1).
3. Залежно від об'єкта вивчення. Класифікація за об'єктом вивчення
ділить матриці на групи залежно від досліджуваного об'єкта. У матриці «Оцінка
успішності стратегії» об'єктом вивчення є конкурентна стратегія підприємства,
так само як і в матриці «Рівень технологічних можливостей – рівень
стратегічного потенціалу» [2]. Іншим об'єктом дослідження виступає портфель
компанії. У цій групі прикладами можуть служити матриці «Shell», БКГ (рис.
6.2).

122