Page 263 - 6129

Вперту переконаність керівництва Disney у своїй правоті демонструє приклад
шумно розрекламованої заборони на алкоголь у парку. Як виявилося, це йшло
врозріз зі звичаями місцевої культури, тому що французи, які займають перше
місце у світі по споживанню вина, не уявляють обід без un verre de rouge (келиха
червоного). Компанія змушена була зробити крок назад. Їй також довелося
пом'якшити правила для 12 тис. акторів, які працюють у парку. Жінкам
дозволили використовувати червоніший лак для нігтів, ніж у США, але заборона
на чоловічі вуса і бороди залишилася в силі. "Працівники повинні бути виголені,
чисті та охайні",— заявив Дейвід Канноллі, директор Паризького відділення
Університету Disney. Цей "університет" проводить півтораденні семінари для
майбутніх працівників, прищеплюючи їм корпоративні цінності і знайомлячи з
культурою Disney. Керівництву EuroDisney довелося піти на компроміс у
відношенні домашніх тварин. Для них побудували спеціальні будиночки, тому
що більшість французів не уявляють, як можна залишити свого улюбленця вдома
на час відпустки.
Керівництво EuroDisney будувало амбіційні плани розвитку компанії після 1992
року. Зокрема, планувалося побудувати 5,2 тис. готельних номерів, що перевищує
загальну чисельність готельних номерів у Каннах. Через декілька років цю цифру
передбачалося збільшити втроє, тому що Disney мала намір відкрити другий парк
відпочинку, покликаний збільшити термін перебування відвідувачів. Планувалося
2
також побудувати 700 тис. м офісних приміщень — дещо менше, ніж площа
найбільшого французького бізнес-центру, La Defense в Парижі. Проект також
передбачав будівництво торгових центрів, житлових будинків, полів для гольфу і
будиночків для відпочиваючих. Керівництво EuroDisney планувало фінансувати
будівництво цілком за рахунок компанії, сподіваючись дістати прибуток при
наступному продажі об'єктів. Як згодом гірко відзначив один з керівників Disney,
"компанія могла б розділити ризик з партнерами або купувати готелі, але
відмовлятися від прибутку не хотілося".
Керівники Disney хотіли уникнути двох помилок, які дорого їм обійшлися в
минулому: в Анхаймі Disney дозволила партнерам побудувати прибуткові готелі
навколо парку, а в Токіо вона передала право володіння парком іншій компанії,
одержуючи лише відрахування за право використання свого імені. У цьому випадку,
володіючи 49% акцій EuroDisney, компанія одержувала б як оплату за управління
парком, так і відрахування за використання імені від продажу різних товарів.
Відмінні послужні списки голови правління Ейснера і президента Уеллса,
які зуміли відродити Disney в 1980-і роки, створили образ їхньої непогрішності. "З
часу своєї появи вони жодного разу не оступилися, не зробили ні однієї помилки,
— згадував один з колишніх керівників Disney. — Здавалося, усі вірили в те, що
все, за що б вони не бралися, стає ідеальним". Віра в це підкріплювалася
безпрецедентними темпами росту, досягнутими в період правління Ейснера і
Уеллса. За сім років до відкриття EuroDisney вони зуміли збільшити дохід компанії
з 1 млрд. до 8,5 млрд. дол., в основному за рахунок внутрішнього росту.
Десятки банків, включаючи французькі Banque Nationale de Paris, Banque
Indosuez, Caisse des Depots & Consignations, охоче давали компанії позички на
будівництво. Один з банкірів, ознайомившись з фінансовими показниками

255