Page 85 - 4786

занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення
тощо;
2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси
часто суперечать цілям організаційних змін;
3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не
погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто
сприймають її інакше;
4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні
взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в
організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною
статусу робітника тощо.
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
— стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні
та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується
вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів,
з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати
ідеї інших співробітників;
— стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні
зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо
подальшої роботи в організації;
— стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни,
ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін.
Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових
умов;
— стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом
"покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних
стимулів;
— стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень
щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад,
включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
— стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної,
неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання
підтримки і здійснення змін;
— стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з
проведенням організаційних змін.
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх
проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля
сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають
здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби

поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

85