Page 41 - 4620

ЗСР (зона стратегічних ресурсів) – сегмент ринку, де діє певна сукупність
підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного
асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської
системи.
Порядок виділення ЗСР наступний:
•по-перше, встановлюється однозначний перелік стратегічних ресурсів, що є
дефіцитними для фірми. Тобто не всі, а лише ті, яких недостатньо. Для кожного з
вибраних ресурсів будується своя СЗР
•по-друге, для кожної зони визначається величина потреби, якість і вар¬тість
одиниці ресурсу
•по-третє, вивчається ринок придбання конкретного ресурсу. Для цього
визначається розмір ринку, об'єм ресурсу, що можна придбати на даному ринку і
перелік виробників або постачальників, що працюють на ньому, а також: торговельні
бар'єри даного ринку
•по-четверте, для кожного постачальника встановлюється його імідж:, що вказує
на авторитет і надійність ділового партнера, якість і вартість ресурсу, який він постачає
на ринок, можливість повного забезпечення потреби в ресурсі
•по-п'яте, для кожної з визначених ЗСР встановлюються перспективи росту на
основі життєвого циклу попиту на ресурс, перспективи рентабельності використання
необхідного ресурсу, очікуваного рівня нестабільності, при якому перспективи
продуктово-ринкових стратегій можуть змінитися, а також: можливості заміни даного
ресурсу іншим, більш економічним
2. Господарський портфель та етапи його розробки.
Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які
належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої
суми його частин.
Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у
доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за
термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги —
різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо.
Балансування портфелю дозволяє з заповнити «стратегічну прогалину» за допомогою
визначення рівня покриття витрат на створення нових напрямків діяльності (продуктів)
доходами від продажу освоєних товарів.
Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до
виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей
тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля».
«Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».
Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:
1.Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на
матриці господарського портфеля.
2.Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують
потенціал ринку та організації.
3.Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан
організації.
4.Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля
з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи
найкращі, а для яких — гірші.
3. Матриці та моделі оцінювання стратегічної позиції підприємства.
Росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston
Consulting Group — матриця BCG)базується на одній з концепцій мікроекономічного

39