Page 52 - 4950

підрозділу будуть складати: 300 грн. трансфертна ціна плюс 120
грн. на подальшу обробку. Всього 420 грн. Ця сума перевищує
ринкову ціну готової продукції (400 грн.), а тому з точки зору
менеджера приймаючого підрозділу невигідно придбавати
проміжний продукт та обробляти його далі.
Проте з точки зору компанії в цілому ситуація виглядає так,
як це було описано у випадку централізованої компанії, тобто це
рішення було б вигідним. Отже, у разі відмови від подальшої
обробки компанія може втратити 80 грн. на кожній нереалізованій
одиниці готової продукції.
Такої ситуації можна уникнути, якщо призначати
трансфертну ціну на рівні маржинальних витрат підрозділу-
виробника проміжного продукту (у нашому випадку це 200 грн.).
2. Оцінка ефективності роботи керівників центрів
відповідальності.
Трансфертна ціна формує доходи підрозділу-постачальника
та одночасно витрати підрозділу-покупця проміжного продукту.
Тому необґрунтована трансфертна ціна може призвести до
формування неправильних показників, на основі яких
оцінюватиметься діяльність цих підрозділів. Це, в свою чергу, може
слугувати як фактор демотивації у роботі керівників.
Жодна з трансфертних цін не зможе у рівній мірі
задовольнити одночасно інтереси усіх підрозділів, адже завищена
трансфертна ціна спричинить занадто великі витрати підрозділу-
покупця та завищений прибуток підрозділу-продавця проміжного
продукту, а занижена трансфертна ціна - навпаки. Окрім того, у
конфлікт вступають цілі підприємства в цілому з цілями окремого
підрозділу (див. приклад вище із використанням ціни 200 грн. або
420 грн.). Яким чином вирішуються такі ситуації, буде розглянуто
нижче.
3. Розподіл частини прибутку між центрами
відповідальності.
Розподіл прибутку між підрозділами здійснюється виходячи
з результатів їх діяльності, на які, в свою чергу, мають вирішальний
вплив встановлені трансфертні ціни.
4. Гарантія автономії діяльності центрів відповідальності.

50