Page 168 - 4756

спеціальної ініціативної стратегії, що доповнюють органічно
інші конкурентні стратегії банку.
У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки
ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими
фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені
індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути
сформований розрив між зростаючими професійними
вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного
працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях
компетентності, що розробляються для кожної посадової
позиції.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і
ділові якості працівника, його навички міжособистісної
комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в
двох вимірах:
1) пристосування до сформованої в організації культури
(готовність усіх працівників банку демонструвати очікуване
від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю
поглядів на професійну етику, клієнтів банку, механізми
прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість
банківських послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками,
необхідними для успішної роботи в спеціалізованій
професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів
досягається інтерпретацією організаційної культури, що
розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду,
життєво важливого для успішного функціонування і розвитку
організації.
У цілому, перетворення кадрових служб банку з
адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми
підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у
надійного ділового партнера усередині організації і за її
межами являє собою магістральний стратегічний напрямок
розвитку кадрового менеджменту в XXI в.

168