Page 225 - 4428

Компанія встановила у замовника комп’ютерний термінал і під’єд-
нала до власної інформаційної системи. Надалі уся комунікація з
розміщення чергового замовлення, а також розрахунки прово-
дилися в електронному вигляді, звівши адміністративну роботу і

додаткові витрати на обслуговування замовника майже до нуля.
Завданням стратегічного АВС/М є зменшити потреби в опе-
раціях. Зокрема, споживач використовував «Компанію Кабель» як

резервного постачальника для нестандартних, невеликих замовлень,
від яких відмовлялися його основні постачальники. Для «Компанії
Кабель» накладні витрати обробки замовлення від цього споживача у
4 рази перевищували звичайний рівень. Компанія вирішила озна-

йомити споживача з результатами своїх калькуляцій і припустила, що
хаотичність замовлень пов’язана з недостатньою ефективністю
операцій у самого замовника. Не бажаючи надалі перекладати на себе

витрати споживача «Компанія Кабель» запропонувала нову цінову
політику: знижки для великих, стандартних замовлень і жорсткі на-
цінки (до 60%) на малі, нестандартні замовлення. Фактично вста-

новлювався мінімально допустимий розмір замовлення і перед-
бачалася компенсація за усі додатково понесені витрати. Провівши
поопераційний аналіз власних витрат, замовник зумів реорганізувати

власні бізнес-процеси і досягти значної економії. Як наслідок –
«Компанія Кабель» отримала від цього клієнта найбільше замовлення
з часу присутності в даному географічному регіоні. Ресурси, вивіль-
нені компанією внаслідок усунення надмірної потреби в операціях,

були використані для обслуговування зростаючого попиту.
Вибір оптимального постачальника передбачає не лише аналіз
якісних характеристик і закупівельної ціни, гуртових знижок, умов

оплати і транспортно-експедиційних витрат, а й оцінку повної
вартості володіння і користування придбаним матеріалом, опираю-
чись на досвід співпраці з постачальником. Йдеться про залежність,
зображену на рис. 8.3.

На різних стадіях бізнес-процесів «Закупівля» і «Логістика
постачання» виникатимуть додаткові напруження, пов’язані з
підвищеною частотою і витратністю здійснення певних операцій,

появою і усуненням браку, замороженням коштів у запасах,
рекламаціями чи зривом виконання договірних зобов’язань перед
власним замовником. Значна частина цих додаткових витрат або

захована у комплексних статтях, або взагалі потребує додаткової
економічної оцінки за методом альтернативних втрат.

224