Page 182 - 4411

 консультант може сконцентруватися на короткострокових діях, що
дадуть негайну економію, і відмовитися від заходів, ефект яких

виявляється не відразу (наприклад, профілактичне обслуговування,
підготовка персоналу або дослідження і розроблення);

 часто дуже важко визначити і виміряти реальні результати: сторони
роблять це по-різному, неминучі розбіжності і конфлікти;

 інколи заплановані результати недосяжні з вини клієнта, і

консультант нічого не може зробити;

 важко вирішити, коли платити консультанту, якщо результати його

роботи можна буде заміряти тільки через багато часу після

виконання ним завдання;

 якщо компанія клієнта зазнає труднощів, заплановані результати,

можливо, не будуть досягнуті, і консультант зовсім не отримає

винагороди [77].

У будь-якому випадку консалтинговою установою потрібно керувати як

ефективною і прибутковою справою, з клієнтами будувати здорові ділові

відносини. Навіть ввести нові види послуг у сфері консультування значно

простіше, ніж у звичайному бізнесі. Сьогодні багато консалтингових установ

зуміли вижити лише завдяки тому, що використали цю особливість,

адаптуючи свої послуги до нових потреб клієнтів.

На українському ринку консалтингових послуг, що тільки формується,

остаточні ціни поки не склалися. Є випадки, коли ті ж консультанти

призначали оплату своїх послуг різним клієнтам у діапазоні від $ 5 до $ 200

за годину. Іноді проблема є настільки цікавою для консультанта, що він

погоджується чекати аж кінцевого результату своєї праці. Однак година

роботи іноземного консультанта коштує $ 200—500, а це ніяк не відбиває

якості та рівня послуг, а лише характеризує несформованість українського

консультаційного ринку.

Центри соцопитувань

181