Page 21 - 4685

доповнюють інформацію із фінансових звітів і знижують ризик прийняття
рішень, націлених на короткострокові пріоритети. Одночасно вони
допомагають працівникам компанії глибше усвідомити зміст своєї роботи та її
зв'язок із загальною стратегією розвитку компанії. У зв'язку з цим деякі
дослідники говорять про заміну економічного контролю стратегічним
контролем. Правильніше було б говорити про поглиблення поняття
економічного контролю, який виходить за межі поточного контролю вартісних
показників. Якісний економічний контроль має на увазі ефективне управління
економічними ресурсами компанії. Сучасна компанія — це щось більше, ніж
просто сума грошей, інвестована в бізнес. Усе більшого значення набуває
управління інтелектуальним потенціалом, політикою компанії на ринку і
накопиченими знаннями.
Перший опис методу стратегічних карт, який став широко відомим,
належить Роберту Каплану і Девіду Нортону. Його було опубліковано в
журналі «Harvard Business Review» за 1992 рік. Обидва автори займаються
дослідницькою і консалтинговою діяльністю. Вони співробітничали з рядом
компаній у програмах розробки методів оцінки діяльності «компаній
майбутнього». Крім вищезгаданої, автори опублікували ще декілька статей на
цю же тему, а в 1996 році узагальнили результати своїх досліджень у книзі.
Вони виділили чотири ключові аспекти діяльності компанії:
- Як повинна виглядати компанія в очах своїх акціонерів, щоб
процвітати у фінансовому відношенні?
- Який імідж повинний мати компанія в очах споживачів, щоб досягти
успіху в реалізації своєї місії?
- В організації яких внутрішніх бізнес-процесів повинна досягти успіху
компанія, щоб виправдати очікування акціонерів і споживачів?
- Яким чином компанія повинна діяти, щоб реалізувати свою місію?
Таким чином, чітко сформульована місія і стратегія лежать в основі всіх
чотирьох ключових аспектів діяльності. Для кожного з них повинні бути
сформульовані стратегічні і проміжні цілі, розроблена система показників і
план дій.
Модель стратегічних карт дозволяє одночасно контролювати реалізацію
цілей у всіх чотирьох аспектах; її перевага полягає в тому, що вона дозволяє
визначити вирішальні для досягнення успіху напрямки діяльності. У книзі, яка
вийшла в 1996 році, Р. Каплан і Д. Нортон характеризують цю модель як
нерозривну послідовність дій (рис. 2.1). Місія компанії одержує наочне
втілення і може бути доведена до відома всіх співробітників. Вона
представлена у вигляді конкретних цілей і стимулів для їхнього досягнення. Це
необхідно для зосередження зусиль у найбільш важливих напрямках розподілу
ресурсів і встановлення цілей. В результаті співробітники навчаються
стратегічно мислити і можуть внести власні ідеї і доповнення у формулювання
місії і стратегії компанії, що, у свою чергу, веде до її переосмислення на новому
рівні. На кожному етапі свого використання стратегічні карти служать засобом
поширення місії і стратегії компанії.

19