Page 23 - 4685

організаційної структури компанії, з ініціативи топ-менеджерів. Приблизно
через три місяці до процесу залучаються менеджери середньої ланки, кожен
господарський підрозділ розробляє власну стратегічну карту на основі
загальнокорпоративної. В той же час топ-менеджери припиняють виконання
проектів, які не є актуальними з точки зору закладеної в стратегічних картах
стратегії, або, навпаки, відкривають нові проекти там, де це необхідно.
Наприкінці першого року впровадження всі господарські операції компанії на
різних організаційних рівнях аналізуються з точки зору стратегії, закладеної в
стратегічних картах. Висновок за результатами цього аналізу доводиться до
відома всіх співробітників компанії. Протягом другого року впровадження
найбільш реальні цілі трансформуються для кожного підрозділу і
організаційного рівня компанії вниз по організаційному ланцюжку, аж до
окремого працівника. Одночасно розробляються відповідні методи
стимулювання і контролю.
По суті, основні інноваційні ідеї Р. Каплана і Д. Нортона, закладені в
концепції стратегічних карт, досить прості і зводяться до того, що стратегічні
карти забезпечують:
зручний формат для пропаганди змісту стратегії компанії;
аналіз причинно-наслідкових залежностей серед інших факторів як
необхідної умови, а також стратегічне бачення як основа вибору напрямку
руху;
систематичне обговорення досягнення поставлених у стратегічних
картах цілей, яке може замінити традиційні методи планування і контролю суто
фінансових показників.
В науковій літературі можна знайти інші моделі, подібні до моделі Д.
Каплана і Р. Нортона. Всі вони призначені для оцінки ефективності діяльності
компанії у взаємозв'язку з її загальною стратегією.

2. Моделі стратегічних карт Л. Мейселя, К. Мак-Найра, Р. Лінча, К.
Кросса, К. Адамса і П. Робертса

Розглянемо моделі стратегічних карт Л. Мейселя, К. Мак-Найра, Р. Лінча,
К. Кросса, К. Адамса і П. Робертса як логічне продовження концепції Каплана і
Нортона.
Як Каплан і Нортон, Л. Мейсель виділяє чотири ключових аспекти, за
якими проводиться оцінка бізнесу компанії (рис. 2.2). Однак замість аспекту
навчання і економічного росту Мейсель використовує аспект трудових
ресурсів. В рамках цього аспекту оцінці підлягають інноваційна діяльність,
навчання і підготовка персоналу, вдосконалення продукції, формування
базисної компетенції фірми і корпоративної культури. В цілому його модель
не суттєво відрізняється від моделі Р. Каплана і Д. Нортона. Виділення
окремого аспекту трудових ресурсів Л. Мейсель аргументує тим, що менеджери
зобов'язані приділяти першочергову увагу і вміти оцінювати ефективність
діяльності як організації в цілому, так і її співробітників.

21