Page 215 - 6581

Володіючи такою інформацією, туристична фірма може
визначити, яких конкурентів слід атакувати, а яких – уникати.
Конкурентну інформацію слід збирати, інтерпретувати і
розподіляти з використанням відповідної інформаційної системи

підтримки рішень у сфері конкуренції. Керівники маркетингових
підрозділів і служб туристичної компанії мають одержувати
вичерпну та надійну інформацію про дії й рішення конкурента.

Перевага тієї або іншої конкурентної маркетингової стратегії
надається залежно від позиції компанії в сфері туризму та її цілей,
можливостей і ресурсів. Конкурентна маркетингова стратегія
залежить від того, до якого типу належить ця туристична фірма, чи

є вона лідером ринку, компанією-претендентом, компанією-
послідовником чи компанією, що обслуговує певні ринкові ніші.
Орієнтування на конкурента – це, безумовно, важливий аспект

діяльності туристичних компаній на сьогоднішніх ринках, але вони
не мають перестаратися. Туристичні компанії з більшою
ймовірністю можуть бути вразливі з боку споживачів зі

зростаючими потребами і нових конкурентів, ніж з боку
конкурентів, що існують у сфері туризму. Туристичні компанії, які
уважно стежать за діями споживачів і конкурентів, – вибрали

правильне ринкове орієнтування.
Для будь-якого підприємства, в тому числі туристичного,
проблема конкурентів є надважливою: з одного боку, присутність
конкурентів створює на ринку ситуацію змагальності, стимулює

діяльність підприємства, що прагне посісти місце лідера; з іншого –
будь-яке підприємство, намагається перемогти конкурента,
випередити його, зміцнити свої позиції на ринку і, за можливості,

витіснити з нього конкурентів. Крім того, крізь призму взаємин між
конкурентами найбільш швидко і чітко проявляються зміни, що
відбуваються на ринку, оскільки саме суперництво – основний
двигун ринкових процесів.

Автор сучасної теорії конкуренції М. Портер визначив п'ять
сил конкуренції (рис. 8.1) [55].
Відповідно, організація дослідження передбачає виявлення й

оцінювання не тільки сьогоднішніх конкурентів, але й визначених
перспектив привабливості галузі:
– можливостями появи нових конкурентів;

– зміною позицій постачальників, які можуть переглядати
умови співпраці, диктувати ціни, знижувати якість продукції тощо;

215