Page 53 - 6131

торговці зазвичай були вельми незадоволені нестачею продукції, що
рекламувалася.
Керівники виробництва стверджували, що вони випускають продукцію в
обсягах, дуже близьких до тих, які дає прогноз збуту, причому у виробництві
вони проводять стратегію мінімальних виробничих витрат. Якщо виникають
якісь проблеми, то нехай виправдовуються ті, хто складав прогнози. Проте
подальше обстеження показало, що у виробництві накопичились великі обсяги
незавершеної продукції. Керівники заводів стверджували, що це дозволяє їм
гнучкіше реагувати на несподівані зміни попиту, оскільки багато видів
продукції випускалися на основі одних і тих самих напівфабрикатів. Так,
наприклад, клейкі пластирі різної якості і розміру збирали в одну упаковку.
Тому наявність готового пластиру шматками різного розміру дозволяло заводу
швидко скомплектувати потрібний набір при зміні характеру попиту. Крім того,
майстри виробничих дільниць з гордістю відзначали, що це дозволяє їм
випускати більші партії окремого типорозміру без переналагоджування
виробництва, що дає значну економію.
Прогнози ринку готував персонал центрального апарату корпорації. В цій
роботі брали участь економіст, спеціалісти зі статистики і системного аналізу.
Вони використали дані довгострокових тенденцій збуту продукції компанії,
дані щодо темпів росту тих ринків, на яких виступала їхня компанія,
різноманітні прогнози, підготовлені урядовими закладами і університетами,
дані комерційних відділів і відділу маркетингу про нові компанії на ринку,
рекламні кампанії, імовірні дії конкурентів. Група розробляла свій прогноз і
віддавала його на затвердження керівництву служби маркетингу, після чого
прогноз ставав офіційним документом і направлявся у різні підрозділи для
розробки відповідних планів. Аналітичні співставлення минулих прогнозів з
реальними обсягами продажу показали, що відхилення були незначними. Таким
чином, наявні матеріали свідчили про те, що прогнозисти, очевидно, не є
відповідальними за диспропорції у сфері матеріально-технічних запасів.
Отже, кожна організація вважала, що виконує роботу так, як розуміє свої
завдання, тому для розслідування причин ситуації, що призвела до проведення
повної інвентаризації, потрібно було запросити незалежного консультанта. Для
аналізу проблеми звернулися до консалтингової фірми „Литтл, Янг енд
Андерсон Менеджмент Консалтантс”. Група аналітиків, очолювана
досвідченим консультантом з питань рентабельності, детально проаналізувала
всю систему компанії і на додачу до фактів, встановлених вищим керівництвом,
виявила наступне:
1 Хоч процес виробництва, створений на нових підприємствах, і можна
назвати ефективним, він характеризується відсутністю гнучкості і великим
витратами на запуск продукції у виробництво. Випуск великих партій є
економічно доцільним, проте неспроможність слідувати за змінами попиту
обходилася дуже дорого.
2 Менеджери з виробництва на заводах не несли матеріальної
відповідальності за „заморожування” оборотних засобів в понаднормових
запасах, тому в них не було ніякого стимулу знижувати обсяги цих запасів. В
своїх розрахунках собівартості виробники враховували тільки витрати на

54