Page 30 - 6232

важливо було створити дієздатну команду менеджерів, що мають
знання специфіки європейського ринку. Тому управлінська
команда була сформована з місцевих менеджерів (португальців і
іспанців) із зв'язками, що сформувалися, і репутацією на
місцевому ринку.
Іспанське підприємство стало хорошим плацдармом для
подальшої експансії. План дій компанії був в першу чергу
спрямований на ринки Східної Європи. У Західну, де ринок давно
сформувався, йти було набагато дорожче і дуже ризиковано.
Компанія оцінила ринки, ще не зайняті великими гравцями, і
визначила найбільш перспективні товарні ніші. Erich Krause
працює дуже адресно, вибирає нішу, яку може зайняти.
Наприклад, інструменти для писання, або вироби з пластика. І
спрямовується туди, не розпилюючись на інші, менш цікаві
сегменти. Ця стратегія виявилася ефективною. За п'ять років,
(2003-2008 рр.), Erich Krause став одним з лідерів у своєму
сегменті в Болгарії, Румунії, Греції і країнах колишньої
Югославії.
У цих країнах дистрибуцію компанія будує через місцевих
партнерів – дилерів Erich Krause, прагнучи бути присутнім в усіх
трьох каналах збуту: опті, роздробі і b2b-продажах. Переговори з
мережами – окрема історія. Наприклад, на те, щоб увійти в
Auchan у Франції, компанія планомірно працювала два роки. Це
пов'язано з тим, що міжнародні компанії починають серйозно
сприймати торговельну марку нелокального виробника тільки у
тому випадку, якщо вона успішно представлена на ринках
декількох країн. Зазвичай – не менше трьох.
Питання:
1. Що зіграло ключову роль у зростанні з локального
ринку в міжнародний?
2. Чому іспанське підприємство стало хорошим
плацдармом?
3. Erich Krause бренд або торговельна марка?

30