Page 64 - 6232

управляла своєю торгівлею миючими засобами з далекої відстані.
На кожному національному ринку було створено філію, яка
функціонувала значною мірою самостійно, причому кожна філія
виконувала весь діапазон операцій зі створення цінностей,
включаючи виробництво, маркетинг та науково-дослідницьку
діяльність. На середину 1980-х років компанія мала 17
самостійних національних підрозділів у Європі.
У 1990-і роки компанія почала змінювати свою діяльність
на ринку миючих засобів з ліберальної форми конфедерації на
жорстоко керований бізнес із глобальною стратегією. Така зміна
була обумовлена необхідністю суттєвої економії коштів,
інновацій та швидкої реакції на мінливі тенденції ринку. Крім
того, головною причиною управлінськіх змін стала ситуація, коли
основний конкурент компанії, американська Procter & Gamble,
почала переважати на європейському ринку миючих засобів.
Основною проблемою для Unilever стала високовитратна
організаційна структура, яка склалася через дублювання
виробничих потужностей у різних країнах, нездатність компанії
домогтися економії завдяки масштабам, а також неефективна
система комунікацій між підрозділами та головною компанією.
Щоб змінити цю ситуацію, Unilever створила товарні
підрозділи для координації діяльності регіональних підрозділів.
Зараз 17 європейських компаній безпосередньо звітують перед
Lever Europe; всі вони не є більше самостійними на своїх
традиційних ринках, але мають можливість сприяти розвитку та
впровадженню єдиної всеєвропейської стратегії Unilever.
Внаслідок цих змін виробництво почало
раціоналізуватися: кількість європейських заводів-виробників
мила було зменшено з 10 до 2; деякі нові товари виробляються
тільки на одному підприємстві і т.д. За оцінками Unilever, такі
заходи допоможуть заощадити щорічно 400 млн дол. на її
операціях у Європі.
Отже, почавши змінювати систему управління і

64