Page 123 - 6130

ринках. Наприклад, окремі споживачі понад усе цінують ходові якості „автомобіля
для водія”.
У Швеції “Volvo” лідирує на автомобільному ринку з часткою 25-30%. Однак
за межами Скандинавії ніша цієї торгової марки рідко перевищує 1 чи 2%. У
першому випадку марочна стратегія припускає масовий маркетинг, у всіх інших —
концентрацію. Ключові цінності ті самі, однак комунікація-мікс будується по-
іншому і, відповідно, вимагає іншого товарного асортименту. У Швеції потрібен
повний асортимент моделей, а оскільки у “Volvo” немає малогабаритних
автомобілів, офіційні дилери продають деякі моделі “Renault”. У більшості інших
країн увага дилерів “Volvo” повністю зосереджена на великих моделях.
Подвійна стратегія є дуже популярною у міжнародній практиці, а в багатьох
випадках вона є ще й успішною. Така стратегія поєднує прийнятний рівень
дисципліни і прагматичний підхід до індивідуальних ринків.
Третя стратегія, адаптація в допустимих межах, найбільше підходить для
товарних категорій із розвинутими місцевими традиціями. У чомусь вона схожа на
подвійну стратегію, однак готовність до адаптації торгової марки в даному випадку
є вищою.
Для того, щоб торгова марка мала значення для місцевих покупців, товар
повинен варіюватися від країни до країни. Одним з таких товарів є кава. Так, каву
п'ють в усьому світі, але п'ють різну і по-різному. Відмінності в кавових перевагах
спостерігаються не тільки між країнами, але й між окремими регіонами однієї і
тієї ж країни. Крім того, це приклад товарної категорії, у якій люди пишаються
своїми регіональними чи національними особливостями. Італійці віддають перевагу
італійській каві; австрійці вважають кращою свою, австрійську; скандинави
впевнені, що краще за них каву не готує ніхто на світі і т.д. Більшість торгових
марок кави орієнтовані саме на національний ринок. Винятком є хіба що розчинні
сорти. Хоча такі компанії як “Philip Morris” / „Kraft-Jacobs-Suchard” і
представлені в більшості європейських країн такими марками, як “Jacobs”, “Jacque
Vabre” і “Gevalia”, але з погляду споживачів вони все одно розглядаються як
місцеві. На таких ринках чи не єдиною ефективною стратегією є повна
відповідність сформованому сприйняттю. Навряд чи споживачам більше
сподобається торгова марка, якщо вони довідаються, що це тепер не їхній „рідний”
бренд, а частина великої транснаціональної операції. Набагато продуктивніше буде
адаптувати стратегію і позиціонувати торгову марку як місцеву, якою її і бачать
споживачі. Зазначені вище допустимі межі адаптації в такій ситуації можуть бути
дуже великі; по суті, загальна частина стратегії обмежується обміном досвідом між
представництвами компанії в різних країнах (як це відбувається у “Philip
Morris”/”Jacobs”) або ж допустима адаптація може бути обмежена, коли торговій
марці поступово, протягом багатьох років прищеплюється єдиний глобальний набір
цінностей.
Останньою альтернативою є опортуністська стратегія. На практиці вона часто
приносить успіх. Для цього як мінімум необхідно, щоб менеджери усвідомлювали
внутрішні якості товару і не суперечили їм у процесі локальної адаптації. У деякому
значенні опортуністський підхід відповідає класичним маркетинговим канонам, які
вимагають повного пристосування до ситуації на кожному конкретному ринку.

121