Page 30 - 5001

виконувати менш важливі обов'язки, хоча і з дещо нижчим
рівнем якості. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти
підлеглим виконувати нові завдання з додатковими
повноваженнями, то вони не підвищуватимуть свою
кваліфікацію.
2. Відсутність здібностей керувати. Деякі керівники
так занурюються у повсякденну роботу, що нехтують більш
загальною картиною діяльності. Опинившись у ситуації,
коли неможливо охопити довготривалу перспективу у потоці
повсякденної діяльності, вони не можуть повністю
усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники
діють так, ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі й будуть
працювати відповідно. Вони втратять ініціативність і будуть
часто запитувати, чи правильно вони виконують роботу,
почуваючи себе невпевнено.
4. Побоювання ризику. Керівники відповідають за
роботу підлеглого, тому вони можуть побоюватися, що
делегування завдань буде породжувати проблеми, за які
керівники відповідатимуть.
5. Відсутність вибіркового контролю для
попередження керівництва про можливу небезпеку.
Паралельно до делегування додаткових повноважень
керівництво повинно створити ефективні механізми контролю
для отримання інформації про результати роботи підлеглих.
Зворотній зв'язок для отримання інформації від цих
механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на
досягнення мети. Крім того, зворотний зв'язок дає
керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена
раніше, ніж перетвориться у катастрофу. Якщо механізми
контролю неефективні, то керівництво серйозно
остерігатиметься делегування додаткових повноважень
підлеглим.

26