Page 42 - 4681

обов'язково запитають співробітника, чи зможе він справитися з
навантаженнями, чи легко він ввійде до нового колективу.
Питання:
1. Назвіть способи збереження традицій компанії при
частому поповненні штату.
2. Чому, на ваш погляд, людей, «куплених» разом з
іншими компаніями, утримувати складніше, ніж тих, які
наймалися традиційно?
3. Які питання на співбесіді допоможуть оцінити
можливості співробітника працювати в нестабільних умовах?

Ситуація 2. Система матеріальної винагороди за всіх часів
виступала тим базисом, на якому надбудовувалася корпоративна
культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть
творчою, високі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде
гідно нагороджена. Система матеріального стимулювання
персоналу в корпорації 3М може бути названа зразковою. Дана
система покликана об'єднати інтереси двох сторін: бажаючих
високої «якості трудового життя» (адекватної зарплати і визнання
результатів своєї праці) і корпорації, чиє головне завдання –
найняти кращих у своїй області професіоналів, що знають і
вміють, людей, що сформували б органічне, перейняте високим
підприємницьким духом корпоративне середовище. На це
виділяються величезні кошти. Наприклад, на початку 90-х років
ХХ ст. тільки на зарплату персоналу 3М витрачала 26 % від
обсягу продажів, а це близько 3 млрд дол. США. Утім, гідна
зарплата – це далеко не єдиний, хоча може бути, і головний
компонент системи стимулювання персоналу в 3М. Така система
в 3М поділяється на два напрямки: матеріальна винагорода і
додаткові стимули.
Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у
прибутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в
акціонерному капіталі.

42