Page 142 - 4681

почали аналізувати майбутнє свого бізнесу (хоча філія зростала
на 20 % щороку, даючи значний прибуток материнській фірмі),
оскільки конкурентні фірми почали застосовувати новітні методи
конкуренції. Тому вище керівництво компанії задумалося над ре-
організацією.
Керівники AEFA вирішили кардинально змінити свою
організацію з метою утримати становище у бізнесі. Перш за все,
вони змінили організаційну структуру компанії, щоб ліпше
підготуватися до нових форм конкуренції. Вихідною позицією
була нова гнучка структура. AEFA почала з обмеження
повноважень головного менеджера зі збуту, якому були підзвітні
всі відділи збуту, і на його місце поставила сімох осіб, між якими
розподілила обов'язки колишнього головного.
Кожен із цих ключових менеджерів очолив вертикальну
структуру відповідно до регіонального розташування. Наприклад,
один менеджер відповідальний за південно-східну частину США,
інший - за центральну і т.д. Однак, кожен менеджер мав і
горизонтальну відповідальність, що поширювалася на всю
компанію. Наприклад, один із семи менеджерів відповідальний за
задоволення потреб клієнтів, інший – за систему бухгалтерського
обліку в усіх відділах компанії.
На рівні, нижчому від посад цих сімох ключових
менеджерів, був рівень, у якому до реорганізації було 180
відділів, а тепер його розділили на 45 підрозділів, на чолі
кожного з яких стояв віце-президент. Кожен підрозділ також був
орієнтований на певний вид діяльності. Наприклад, один
підрозділ відповідальний за трудові відносини в компанії, інший -
за інтеграцію нових структур у компанію тощо.
Отже, нова система спрямована на ефективнішу
діяльність. Тому підприємство досі зростає, знижуючи свої
витрати. Проте така нова організаційна структура, на жаль,
обмежила міжнародну експансію компанії AEFA.

142