Page 76 - 4165

реструктуризації підприємства для виходу його з кризового
стану.
Представлений на затвердження проект
реструктуризації передбачав такі заходи:
 закриття дочірнього підприємства, яке виробляло
вузли і агрегати для «Універсалу», перенесення його
виробничих потужностей безпосередньо в головну
компанію;« об’єднання значної кількості невеликих обробних
і складальних дільниць у два великих підрозділи з метою
скорочення витрат і вирішення проблем переміщення
матеріалів і виробів;
 впровадження нової виробничої структури, яка
будується відповідно до обробки однорідних компонентів
різних підрозділів і дільниць в окремі виробничі групи;
 скорочення персоналу головної компанії вдвічі — з
2600 до 1380 працівників;
 заборону втручання профспілок у підготовку і
прийняття управлінських рішень, виведення представника
профспілок з Ради директорів;
 впровадження нової організації праці: чітке
розмежування виробничих операцій згідно зі структурою і
спеціалізацією робочих місць, перехід до гнучкого
виробництва, зменшення нормативів часу на технологічні і
допоміжні операції, скорочення пільг, тарифів і ставок
заробітної плати при підвищенні інтенсифікації праці.
У компанії було оголошено про переатестацію всього
персоналу протягом року. Система атестації була спрямована
на мотивацію підвищення професійності персоналу компанії,
для чого були організовані курси підвищення кваліфікації,
освоєння нових спеціальностей. Впроваджена система
фінансових стимулів мала позбавити персонал компанії опору
від широкомасштабних змін.
Організаційна культура, яка панувала в компанії до
початку реструктуризації і базувалася на принципах
патерналізму, почала відмирати. Керівництво почало
формувати нову корпоративну культуру, спрямовану на
підвищення відповідальності, ініціативності персоналу,
впровадження емократичних стимулів управління. Формуючи
завдання кадрової політики, Петро Гнатович Засуха на зборах
трудового колективу проголосив: «Ми вважаємо, що людські

76